Cada enero, el Foro Económico Mundial le hace a más de mil líderes, científicos y responsables de empresa una versión de la misma pregunta incómoda: ¿qué es lo que más podría salir mal? El Informe de Riesgos Globales 2026 acaba de publicar las respuestas, y el tono es sombrío: la mitad de los expertos consultados espera un año turbulento o tormentoso, y apenas el 1% anticipa calma.
Entre los primeros lugares de esa lista aparecen dos riesgos que, a primera vista, no tienen nada que ver entre sí. Uno es el clima: los fenómenos meteorológicos extremos encabezan el ranking a diez años —donde la mitad de las diez mayores amenazas son ambientales— y se cuelan también entre las urgencias del bienio. El otro es la desinformación: la manipulación de la información se mantiene, año tras año, entre los tres mayores riesgos de corto plazo. Sequías e incendios en una columna; rumores y mentiras en la otra.
La tesis de este artículo es que esa separación es un espejismo. Los dos riesgos están entrelazados, se alimentan mutuamente y —esto es lo más útil para quien dirige una operación— se combaten con la misma herramienta, la menos glamorosa de todas: el dato medido, local y verificable.
Empecemos por cómo se alimentan. Un clima cada vez más volátil produce eventos que antes eran "excepcionales" y hoy son anuales; esa rareza estadística es terreno fértil para la desinformación, porque cuando todo parece anómalo, cualquiera puede afirmar cualquier cosa y sonar plausible. A la inversa, la desinformación erosiona la capacidad de respuesta: si la mitad de un equipo cree que "el sol de siempre no hace daño" o que "esa lluvia ya pasará", ninguna política de prevención se sostiene. El propio Foro lo dice sin rodeos: la desinformación es peligrosa porque corroe la confianza y la cohesión con las que las sociedades —y las empresas— toman decisiones.
Aquí es donde el riesgo global, tan abstracto en un informe de Davos, se vuelve concreto. Para un jefe de operaciones en el Perú, "fenómeno meteorológico extremo" no es una categoría de reporte: es la pregunta de si es seguro que su gente trabaje en el campo a las once de la mañana, cuando el índice UV en la costa y la sierra agrícola trepa a niveles extremos. Es si conviene detener un izaje porque el viento superó el límite de la grúa. Es si la próxima tormenta eléctrica dará tiempo de resguardar al personal. Ninguna de esas decisiones se toma con un pronóstico a diez años; se toma con un número, ahora, en ese lugar.
Y ese número es, a la vez, la mejor defensa contra la desinformación. Un índice UV medido en el sitio no admite opinión: o está en 12 o no lo está. Un registro de viento no se discute en una reunión; se lee. Medir convierte el "yo creo" en "esto es", y con eso desactiva las dos amenazas de golpe: transforma el riesgo climático en una decisión accionable y le quita el oxígeno a la desinformación, que solo prospera donde no hay evidencia.
No es una idea nueva; es, de hecho, el fundamento de la ciencia. Lo nuevo es que medir dejó de ser caro y remoto. Un sensor confiable, con su propio panel solar, puede vivir a la intemperie en una parcela y decir la verdad sobre ese pedazo de cielo las veinticuatro horas. La inteligencia climática no consiste en predecir el 2035; consiste en saber, con certeza, qué está pasando en tu operación hoy.
Que la mitad de los diez mayores riesgos a una década sean ambientales es una señal difícil de ignorar. Pero la conclusión operativa no es resignarse a la escala del problema, sino reducir esa escala: bajar el riesgo planetario a la altura de una decisión que un supervisor puede tomar antes del turno. Las organizaciones que saldrán mejor paradas de esta "era de la competencia" no serán las que tengan las mejores opiniones sobre el clima, sino las que estén midiendo el suyo.
Frente a dos de los mayores riesgos del mundo, la respuesta más poderosa resultó ser la más humilde: dejar de creer y empezar a medir.